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為了扭轉（zhuǎn）鋼鐵主業巨虧局麵，山鋼集團決定轉型升級，能時來運轉嗎？

2015年第一季度，山東鋼（gāng）鐵集團（tuán）累計實現（xiàn）利潤3.76億元，比去年同期減虧10.12億元（yuán）。但山鋼集團董事長任浩自稱不敢有（yǒu）絲毫鬆懈。因為自2013年他接手這家山東（dōng）最（zuì）大的（de）鋼鐵企業以來，局麵一（yī）直難言樂觀。

2008年，中國鋼（gāng）鐵行業開始進入低穀期。不僅鋼材價格屢創新低，市場需（xū）求（qiú）也（yě）持續低迷，這也使鋼鐵行（háng）業的產能過剩（shèng）和微利經營困局越發凸顯，鋼鐵企業進入生死存亡的關鍵期（qī）。

山鋼集團也沒能幸免。2013年山（shān）鋼集團全麵虧損8.5億元，即便在2014年山鋼集團實現利潤2.17億元，可鋼鐵板塊的虧損仍高達（dá）13.98億元。

“山鋼集團要想可持續發展，鋼鐵主業必須要恢複（fù）造血能力。”任浩對《財（cái）經國（guó）家周刊》記者說，山（shān）鋼集團的可持續發展遇（yù）到了“攔路虎”，躲不開繞不過（guò），也拖（tuō）不起。不改，沒出路，改慢了，貽誤時機（jī）。

止血重構

轉變勢在必行

2014年，根據谘詢公司的診斷結果，山鋼集團主動開展了以“止血止損（sǔn）、降本增效、精益管理、轉（zhuǎn）型升級”為主題的“運營轉型管理提升”活動。

建立起全集（jí）團縱向（xiàng）貫通的指標（biāo）體係、業績對話體係，並按照“目標指標化、指標參數化、參數精準化”的（de）要求，把（bǎ）全年經營目標（biāo）通過預算係統分解到崗（gǎng）位，促進各項技術經濟指標或（huò）指標組合達到設備設計上限（xiàn）、工（gōng）藝理論上限（xiàn）、標杆公司上限。

據統計，該活動開（kāi）展以來，實現係統（tǒng）降本增效30億元。其中，煉鐵成本比2013年降低111元/噸，首次實現低於行業平均水平；大宗原燃料集中采購實現了主要原燃料采（cǎi）購成本在上年基礎上，與全國行業（yè）平均水平（píng）相比再優化5～10元的目標。

“接下來，我們就是要確（què）保這些成果的進（jìn）一（yī）步深化，隻要是科學的，哪怕削足適履。”任浩下定決心要進一步深化山鋼改革（gé）。

人員冗餘、人均鋼鐵產能低下等（děng），都是國有鋼企麵臨的老問題。對比山東省最大的民營鋼鐵企業日（rì）照鋼（gāng）鐵集團，2014年（nián）山鋼集團粗鋼產量（liàng）為2322萬噸，卻養活（huó）著近10萬名員工，而日照鋼鐵集團卻用不到（dào）2萬（wàn）人，生產粗鋼1241萬噸。

人工（gōng）成本（běn）的巨大差距，成為山鋼集團力（lì）爭2～3年內實現鋼鐵業務（wù）扭虧為盈（yíng）的巨大障礙之一。據（jù）了解，僅退離休（xiū）人（rén）員統（tǒng）籌外補貼（tiē），每（měi）年山鋼集團就需支出5億多元。

“無論是探索向民企派（pài）出生產經營團隊，精簡各級機關機構和人員，還是限期清理各類臨時用工，探索向其（qí）它產業和（hé）法人單（dān）位轉（zhuǎn）移安置，目的就是（shì）研究一（yī）切辦法促進主業人力（lì）資源優化配置。”任浩說。

按照規（guī）劃，山鋼集團（tuán）要在3年內（nèi）實現鋼鐵（tiě）主業減少用（yòng）工10000人，實物（wù）勞動生產率達到（dào）550噸（dūn）鋼/人·年。並建（jiàn）立新型的分配機製，通過（guò）執行效益決定收入的原則，實行效果（guǒ）更為（wéi）明顯的績效獎（jiǎng）懲製度。

值得一提的是，任浩（hào）帶領集團領導班子成員率先降薪50%，隨後其他各級管理人員也相應降薪調整。

2015年（nián），山鋼集團開始全麵實施《2015—2020年發展戰略》。目標是通過實施新的發展戰略，到2020年集團公司營業收入達到2000億元以上，晉級全球500強；實現利稅150億（yì）元、利潤總額（é）80億元以上。

但現實是，山鋼集團經過長期積累，涉獵的行業門類達40多個（gè），所屬（shǔ）五、六（liù）級子公司達到209家。這種分散的（de）產業結構，在日（rì）益激烈的市場競（jìng）爭中，使（shǐ）山鋼集團不可能有足夠的精力和資（zī）源把所有的業務都做好。

“這就要（yào）求企業必須要有（yǒu）所為有所不為，通過（guò）對產業板（bǎn）塊的整（zhěng）合、聚焦，集中資源重點培育壯大有潛力的產業，退出戰略意義不顯（xiǎn）著且進一步發展潛力有限的業務，形成多個支柱產業和利潤增長點。”任浩說。

山鋼集團把鋼鐵列（liè）為集團公司的核（hé）心（xīn）業務，將礦業、金融、貿易物流、房地產作為發展業務，再輔（fǔ）以若幹個培育業（yè）務，總體上形成“1＋4＋N”的發（fā）展戰略格局，並形成以山鋼股份為核心富有競爭力的鋼鐵業（yè）務板塊，充分發揮聚焦優（yōu）勢。為了使（shǐ）轉變更加徹底，2015年4月，任（rèn）浩不再兼任山鋼股份董事長的職務。

混改

對於改（gǎi）革，山鋼集團並不陌生。因為其原本就是變革的產（chǎn）物。2008年3月，山鋼（gāng）集團正（zhèng）式注冊成立。此後的7年裏，山鋼集團（tuán）就一直在重組的變革（gé）中不斷行進。

“回顧這（zhè）7年的（de）重組路，雖在日照鋼鐵和青（qīng）島鋼鐵的重組（zǔ）上（shàng）有些（xiē）遺憾（hàn），但整體來講山鋼集團的重（chóng）組還是頗有（yǒu）成（chéng）效（xiào）。”任浩說，“如果不重組，由萊蕪鋼鐵和濟南鋼鐵單獨麵對當前（qián）市場環境，情況可能更要糟糕。”

2013年6月，山鋼集團正式開工建（jiàn）設日照鋼鐵精品基地（dì）。預計到2017年上半年，項目全（quán）部竣工（gōng）投產，設計年產鐵810萬噸、鋼850萬噸、鋼材790萬噸。“日照鋼鐵精品基地項目是我們轉型（xíng）升級的（de）重頭戲。”任浩（hào）說。

由於曆史（shǐ）原因，山鋼（gāng）集（jí）團（tuán）的地理（lǐ）位置比較尷尬，雖屬於（yú）內陸鋼廠，但參與的卻是沿海（hǎi）市場的競爭。既沒有沿海鋼廠的物流優勢，也沒有典型內陸鋼廠區域市場的優勢。所以，日（rì）照鋼鐵精品（pǐn）基地項目是山鋼集團（tuán）從內（nèi）陸到沿海轉移的重要一步。

任浩認為，山鋼集團轉型的下一步就是混合所（suǒ）有製。比如，日照鋼鐵精品基地這樣的重要業務板塊，需要積極探索戰略投資者的引（yǐn）進（jìn）和實施混合所有製改革的思路。

目前（qián），山鋼集（jí）團的（de）設想是（shì），以員工持股為主要（yào）特征，引進其他社會資（zī）本，探索非上市公司混合（hé）所有製建設，培育和推進企業上市發展。對鋼鐵產業維修業務領域實施公司化、市場化改革；實施（shī）製氧係統、醫（yī）院（yuàn）體製改革；在新（xīn）疆喀什鋼鐵、張鋼、耐材公司等單位推進混合所有製改革。

“等我們完成（chéng）對人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的製度改革（gé），就能給（gěi）混合（hé）所有製（zhì）改革創造出足（zú）夠的空間。”任浩說。