說起如今低迷的鋼鐵，很多人言必提產能過剩，而且往往也把企業（yè）虧損（sǔn）的原因歸咎於此（cǐ）。
真的是這（zhè）樣嗎？
誠然，大環境下，供過於求，鋼價下跌，利潤勢必減少，然而（ér）單單一個“產能過剩”，就足以解答如今的不景氣了？
這位董事長可不這麽認為。
“當前，鋼鐵行業的困境，市（shì）場問題僅僅是表象，導致企業積重難返、陷入困境的根本原因在（zài）於企業自身，是我們的（de）工（gōng）作沒有做到（dào）位。”在河北鋼鐵（tiě）董事長於勇（yǒng）看來，所謂的市場問題隻（zhī）是表（biǎo）象罷了（le）。
“僅就主業本身，如（rú）果同口（kǒu）徑還（hái）原到浦項的水平，我們每年應該有300多億元的利潤。”這是他最近在集團一次內部會議上的自白。
過去的2014年（nián），河北鋼鐵才剛剛扭虧為盈，賺了11億元。即便（biàn）寶鋼股份去年淨利潤也不過58億元。眼下鋼鐵業依舊是愁雲慘（cǎn）淡，於（yú）勇誇下如此（cǐ）“海口”，真（zhēn）不是吹的？在這位董事長看來，河北鋼鐵究竟哪些地方沒做（zuò）到位？河鋼與（yǔ）浦項又在哪些指標上有差距，同口徑指的是什麽？
看看他是怎麽說的：
“如果我們企業把人均勞效、把產品的（de）創效能力提高到浦（pǔ）項一樣的水（shuǐ）平，把我們當前巨大的財務（wù）費用、管理費用降下來，即使在當前嚴（yán）峻的市（shì）場下（xià）我們仍然可以拿到比（bǐ）高盈利期更好的經濟效益。”
以此理（lǐ）解，筆者推測，同口徑還原所涉及的應該是財務費（fèi）用、人均勞效、產品（pǐn）創效、能源成本、物流成本、管理費用等等。
於勇把浦項比作現代（dài）鋼鐵工業的“活標本”，並堅定地認為，河鋼要想真正成（chéng）為世界性企（qǐ）業，打造全球最具（jù）競（jìng）爭力的鋼鐵企業，就要學習浦項發展理念、複製浦項發展（zhǎn）路徑。
資料（liào）顯示，浦項集團（tuán）（POSCO）自從創立以來，一直承續著黑字經營的傳（chuán）統，其卓越的創收能力在世界（jiè）鋼鐵業界出類（lèi）拔萃。河北鋼鐵是產能規模全球（qiú）第二、中國第一的鋼（gāng）鐵企業集團，但是，給人的印象總是——大而不強（qiáng）。
2013年12月於勇就任河北鋼鐵集團董（dǒng）事長（zhǎng）、黨委書記，在此之前（qián），他一直掌管唐鋼（gāng）（河北鋼（gāng）鐵集團子公司）。2013年唐鋼對標（biāo）浦項資料顯示：
2012年浦項資產（chǎn）負債率隻有26%，融資成本低，發生財務費用低，比中國鋼（gāng）鐵企業噸鋼有100~150元的優勢；
浦項（xiàng）70%以上的高端產品全部（bù）直銷（xiāo），隻（zhī）有30%的普通產品經過中間商（shāng）銷售。每噸鋼比中（zhōng）國（guó）鋼鐵企業品種優勢在130~150元；
浦項（xiàng）完全顛覆（fù）了“用豪華設備和高品質原料生產高檔產品”的（de）傳統鋼（gāng）鐵思維。他們的思維是如何用最經濟的原料和現有設備去生產最好的產品，在高爐生產成本上有（yǒu）100元/噸左右的優勢。
草草算（suàn）下來，浦項大約（yuē）有噸鋼330~400元的（de）優勢。如果按2014年河鋼鋼產量4700萬（wàn）噸來算的話，也有155~188億元的成本節省。另外，2014年浦項本土鋼鐵4100萬噸，隻有1.4萬人，而（ér）河鋼（gāng）鋼鐵4700萬（wàn）噸，卻有13萬人，每年（nián）需負擔超百億的人工費用。假（jiǎ）設人工成本省（shěng）下1/3，也能減（jiǎn）少30多（duō）億元，再加上之前的155~188億（yì），總成本就可下降200億元左（zuǒ）右（yòu）。
另外，2014年初，於勇（yǒng）為河（hé）鋼幹（gàn）部職工算了一筆賬：去除（chú）原料、動力、人工、財（cái）務費用四大基（jī）本要素，河鋼附加成本即與生產經營沒有直接關係的非生產（chǎn）性開支，在總成本中占比20%。按當時（shí）總成本計（jì）算，噸鋼非生產性開支高達700元（yuán），一年下來就是近300億元。當然，這20%的非生產（chǎn）性費用完全歸零肯定是（shì）理想化的狀態，可就算減少一半也有150億元（yuán）。
200億元和150億元這兩部分，隻是很模糊地粗算，二者也有重合、交叉部分（fèn）。但不管怎樣，看到這，我們大致能相信於勇了——他不是吹的。
可（kě）以（yǐ）佐證的是，2014年河北鋼鐵的業績。這一年（nián）它走得並不容易，終於（yú）擺（bǎi）脫了赤字陰影——不僅償還30億元貸款，而且全年同比減少（shǎo）貸款規模270億（yì）元，扭轉了長期以來高負（fù）債、高成本維持企業運營的粗放（fàng）發展模式。
“生產（chǎn）效率偏低的情況下，依然采用大量外委外雇，這是高盈（yíng）利時期形成的‘富貴（guì）病’。這樣（yàng）的‘富貴病’不解決，企業就無法真正麵向市場，”用於勇（yǒng）的話（huà）說，這種現象就像“一個（gè）已經十分困難的（de）家庭，還在花高（gāo）價雇保姆”。也是在這一年，河鋼集團清退各類外雇（gù）人員22258人，減少各種外委、外包項目644項，清理經營流通環節中間商1310個（gè），降低非生（shēng）產性開支19億元。
接（jiē）下來，河鋼還要大力盤活非鋼——將原來“寄生”在（zài）鋼鐵產業上（shàng）的資（zī）源盤活。於勇眼中的“非鋼”可不（bú）是所謂的完全與鋼鐵無關的業務。在他的計劃中，非鋼不但要自我消化人工成本，而且力求成為利潤的主要（yào）來（lái）源。“浦項當前已經把鋼鐵（tiě）產業鏈所有的（de）資源利用到了極致，而我們還僅僅在追求鋼鐵（tiě）單一產品”，在餘勇看來（lái），河鋼5000萬噸鋼巨（jù）大而豐富的產業鏈條，足以讓其消化掉名目繁多的各種社會成本（běn），最大限（xiàn）度地消化鋼鐵主業附加成本。“河（hé）鋼（gāng）必須由單一地賣鋼（gāng）材，逐步向世界發達地區（qū）有高端技術、高端知（zhī）識產（chǎn）權的成熟行業伸出（chū）觸角，實施垂直收購，把鋼鐵產業鏈（liàn）向下（xià）遊延伸。”
他的眼光更長（zhǎng）遠（yuǎn）。今年5月15日，河北鋼（gāng）鐵集團（tuán）南非鋼鐵項目第三批（pī）人員奔赴南（nán）非，將逐一落實鋼鐵廠選址報告中涉及到的各項建設條件。從啟動（dòng）南非鋼鐵項（xiàng）目到控股瑞士德高擁有（yǒu）全球最大的營銷網絡，河鋼完成了“走出去”的兩個重要布局。這位掌門人還有個目標，到2018年，河鋼要實現海外營業收入200億美（měi）元，占（zhàn）集團營收比重達到（dào）30%。